In Sodexo monitoriamo costantemente le tendenze che caratterizzano gli ambienti di lavoro e il loro impatto sui nostri collaboratori e su quelli dei nostri clienti.
In particolare, ci concentriamo sul comprendere come le persone possono crescere e svilupparsi sul lavoro, perché siamo convinti che la Qualità della vita sul luogo di lavoro contribuisca in modo determinante al successo delle organizzazioni. Crediamo che per i leader di mercato è fondamentale riconoscere i trend che guidano il cambiamento, saperne valutare l’importanza ed essere un passo avanti rispetto a tali tendenze per poterle anticipare, piuttosto che seguirle.
L’iniziale identificazione dei trend è avvenuta attraverso una ricerca e grazie alla nostra profonda conoscenza dei luoghi di lavoro in tutto il mondo. Abbiamo consultato fonti di notizie globali focalizzate sulle risorse umane e sugli ambienti di lavoro e abbiamo selezionato 10 trend di rilievo per Sodexo sulla base dei servizi che offriamo e del modo in cui ci relazioniamo ai nostri clienti. Abbiamo consultato circa 50 esperti per ogni area di interesse. Le fonti e le statistiche secondarie sono state elaborate a partire da informazioni globali e database di ricerca.
Le organizzazioni sono alla ricerca del Sacro Graal dell’agilità — velocità e stabilità — con l’obiettivo ultimo di rispondere a condizioni sempre nuove, rendendo più agili anche i propri collaboratori attraverso l’utilizzo di discipline come la consapevolezza.
Sebbene l’agilità sia la nuova norma in diversi settori e industrie (ricordate il vecchio motto: “Il cambiamento è l’unica costante”?), all’interno del panorama aziendale, alle industrie serve ancora una spintarella per sviluppare l’agilità come modalità operativa primaria.
In un recente studio Accenture, su 277 aziende, quelle con il più alto livello sia di stabilità dei fondamenti strutturali sia di velocità, avevano il 436% di probabilità in più di raggiungere performance finanziarie molto sopra la media, rispetto a quelle cui entrambe queste caratteristiche mancano1. Le organizzazioni faranno propria questa evidenza più che mai, consentendo alle persone una maggiore libertà e responsabilità di elaborare le proprie sfide, così da avere un’impennata di innovazione e creatività. La pratica della consapevolezza, da un lato, sarà fondamentale per affrontare la sfida dell’agilità. Piuttosto che limitarsi a parlarne, le imprese tradurranno le loro parole in azioni per accedere al potenziale degli esseri umani – la cui conoscenza rimane per larga parte non sfruttata.
Le nuove interazioni date dagli spazi collaborativi portano il co-working a un nuovo livello, con le organizzazioni che non solo rendono condivisibili spazi e risorse, ma strutturano intenzionalmente le interazioni fra ambiti diversi in modo che queste incoraggino il problem-solving, così da combinare le forze per affrontare problematiche globali.
Il lavoro trasversale incoraggia i lavoratori ad interagire con un’ampia varietà di persone all’interno di un’organizzazione per stimolarel’innovazione – segnale di un cambiamento incessante che è diventato l’elemento distintivo della vita e del lavoro del 21° secolo: Nuovi prodotti, nuovi processi, nuovi servizi, nuove modalità organizzative e nuovi modi di pensare.
Per i datori di lavoro non è sufficiente creare le condizioni per un’interazione casuale e sperare che l’innovazione si verifichi spontaneamente. Devono promuovere mentalità e competenze che rendono proficua l’impollinazione incrociata, come la curiosità verso idee nuove provenienti da altre persone, la capacità di ascolto per coglierle dall’esterno, il pensiero laterale per dilettarsi con queste idee e la convinzione che chiunque possa essere vettore di innovazione.
La delocalizzazione su vasta scala dei lavoratori, sia nei mercati emergenti che in quelli consolidati, sta portando nuove opportunità di dimostrare una leadership inclusiva attraverso la valutazione dei bisogni di competenze, la disponibilità, i benefici legati alla posizione e l’effettiva integrazione culturale.
Secondo le stime delle Nazioni Unite, il numero di migranti nel mondo si aggira intorno ai 244 milioni, il 3,3% della popolazione mondiale1. La comunità degli affari ha un ruolo da svolgere nel contribuire a facilitare l’integrazione di queste persone. Le organizzazioni riconoscono questo fatto, inserendo sempre più spesso migranti nel personale e sfruttando i loro talenti attraverso una comprensione della loro immensa proposta di valore. Non si tratta solo di responsabilità sociale di impresa, quanto piuttosto di modellare un mercato del lavoro qualificato, occupato ed impegnato.
Le aziende che compiono sforzi effettivi per promuovere un senso di appartenenza e una cultura di inclusione fra i propri dipendenti, saranno meglio preparate per colmare la carenza di talenti e agevolare la facilità di spostamento tra diversi Paesi e luoghi di lavoro di personale leale e coinvolto.
Nei prossimi anni, le aziende che hanno già una cultura in cui diversità e inclusione sono profondamente radicate saranno più idonee a muoversi per aiutare la propria comunità e, di conseguenza, i loro Paesi, assumendo e integrando migranti.
Le organizzazioni sono alla ricerca del Sacro Graal dell’agilità — velocità e stabilità — con l’obiettivo ultimo di rispondere a condizioni sempre nuove, rendendo più agili anche i propri collaboratori attraverso l’utilizzo di discipline come la consapevolezza.
Dal momento che, alla continua ricerca di una maggiore efficienza e produttività, i luoghi di lavoro stanno diventando sempre più automatizzati, i lavoratori sono sempre più preoccupati e temono che questo possa significare una loro fuoriuscita dal mercato del lavoro.
Le organizzazioni affronteranno la sfida rappresentata dall’automazione, l’Intelligenza Artificiale e la robotica nei confronti dei lavoratori, aiutando i propri collaboratori umani ad accettare i colleghi robot. Le aziende trarranno beneficio dal valutare attentamente l’adozione e l’uso della tecnologia sul luogo di lavoro. Al posto di drastici tagli del personale, le aziende si occuperanno di formare e far crescere le proprie persone – riqualificandole ove opportuno – per aiutare i lavoratori ad assumere nuovi e differenti ruoli.
Dal momento che le persone vivono e lavorano più a lungo, i lavoratori costringono le imprese a riflettere diversamente sul tradizionale modello gerarchico di apprendimento. I lavoratori di tutte le generazioni possono insegnare agli altri le proprie esperienze, guidando una nuova cultura dello sviluppo personale.
Le regole dell’apprendimento sul lavoro sfidano la credenza per cui le persone più anziane insegnano e quelle più giovani imparano – con un personale che lavora per molti più anni, questo non è più lo standard. Ora i lavoratori di tutte le età contribuiscono ad aiutare gli altri, con carriere più lunghe e dinamiche che sfidano gli stereotipi generazionali e segnano la fine del mentoring top-down.
Entro il 2030 è previsto un aumento della percentuale di persone con un’età superiore ai 60 anni, dal 12,3% del 2015 al 16,5%1. L’agilità intergenerazionale costituisce un elemento fondamentale delle proposta di valore per un lavoratore e le imprese più competitive si focalizzeranno maggiormente sullo sviluppare e gestire con successo una forza lavoro multigenerazionale. Le organizzazioni vedranno in breve tempo i benefici dell’apprendimento intergenerazionale, tra cui una maggiore efficienza, maggiore produttività e una posizione più competitiva.
Il personal branding sta vivendo una nuova vita e viene preso sempre in maggiore considerazione: infatti i datori di lavoro cercano di comprendere i potenziali rischi e il livello di influenza che il personal branding dei propri collaboratori può esercitare sull’azienda.
Brand personale e brand aziendale, prima completamente separati, si sovrappongono nel momento in cui le organizzazioni si rendono conto del valore degli influenzatori presenti nella loro forza lavoro. Dal momento che sempre più aziende cominciano a vedere la presenza sui social dei propri dipendenti e i siti di personal branding come canali di marketing sempre attivi (e gratuiti) per il brand aziendale, queste stanno cercando nuovi modi per cavalcare questa portata social, personalizzare i messaggi perché l’azienda possa beneficiarne e proteggere i propri interessi quando i lavoratori usano i social media in modi che potrebbero essere dannosi per l’organizzazione.
Considerate questo: i messaggi sul brand sono condivisi 24 volte più spesso se a diffonderli sono i lavoratori piuttosto che l’azienda1. Non dovrebbe quindi stupirci la crescita di aziende con programmi di sostegno per l’attività social dei propri dipendenti, programmi di ascolto social e piani di sviluppo professionale che includono istruzioni e modelli di governance su come i dipendenti possono migliorare il proprio brand personale, supportando al contempo gli obiettivi aziendali.
Dall’ambiente fisico alle tecnologie sino alle considerazioni sullo spazio virtuale e i vari servizi disponibili, il modo in cui i lavoratori percepiscono l’ambiente di lavoro che li circonda è fondamentale per ottenere la felicità dei propri collaboratori.
Tra le nuove modalità per affrontare le mutevoli esigenze dei lavoratori, il design thinking è diventato un imperativo strategico per le organizzazioni che vogliono mettere l’esperienza del personale al primo posto. Date le crescenti aspettative dei lavoratori nei confronti dei propri datori di lavoro, i designer e chi si occupa di strategie stanno riprogettando tutti gli elementi presenti sui luoghi di lavoro, tra cui l’ambiente fisico, le tecnologie, i servizi – persino gli ambienti di lavoro virtuali.
Nell’indagine Global Human Capital Trends di Deloitte del 2016, il 79% dei dirigenti valuta il design thinking come un elemento importante o molto importante1. Vedremo un’implementazione effettiva del design thinking con ambienti progettati sulla persona che esaminano da vicino le esperienze dei collaboratori e dove ogni aspetto è studiato avendo in mente il lavoratore. Questo renderà più labili i confini tra lavoro, divertimento e vita quotidiana. Inoltre porterà alla ribalta salute e benessere quali basi per la progettazione dei luoghi di lavoro, capaci di contribuire in generale alla nostra felicità e al nostro star bene.
1. https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/focus/human-capital-trends/2016/employee-experience-management-design-thinking.html
L’Agenda 2030 delle Nazioni Unite per lo Sviluppo Sostenibile (SDGs) chiede alle organizzazioni di collaborare tra di loro e con le autorità governative per realizzare una visione comune. Il modo in cui le imprese interpretano e adattano queste strategie influenzerà non solo il progresso nel raggiungimento degli obiettivi dell’Agenda per lo Sviluppo Sostenibile, ma soddisferà anche i bisogni di una forza lavoro affamata di cambiamenti positivi.
Una volta appannaggio delle Nazioni Unite, delle più importanti ONG e degli scienziati, ora lo sviluppo sostenibile viene sempre più riconosciuto quale legittima responsabilità per le imprese – ricevuta la chiamata, le aziende cercano soluzioni sostenibili e socialmente responsabili per salvaguardare il pianeta e i suoi abitanti attraverso politiche, programmi e partnership. Oggi, anche i lavoratori vogliono essere parte della soluzione – sono volenterosi, impegnati e prestano attenzione al tema.
A seguito di una positiva integrazione tra bilancio sostenibile e bilancio finanziario, molte aziende si uniranno alle fila di colossi come Unilever, che ai report finanziari trimestrali ha preferito lo sviluppo di strategie di sostenibilità sul lungo termine. Queste organizzazioni creative, impegnate e con una grande visibilità quando si parla di sviluppo sostenibile, così come di innovazione e tecnologia, avranno molto successo negli anni che porteranno al 2030. La loro sarà una cultura basata sulla soddisfazione e la collaborazione sul luogo di lavoro, utile per porre le basi per un domani migliore.
Perché abbiamo bisogno di comprendere al meglio i Millennials? Saper cogliere l’insieme di competenze uniche che la Generazione Y e i loro fratelli più giovani, la Generazione Z, apportano al tavolo del lavoro, ci consente di guardare al futuro del mondo del lavoro.
Per spezzare il circolo degli stereotipi generazionali e capitalizzare sull’opportunità unica rappresentata dalla generazione dei millennials, sia nei Paesi in via di sviluppo che in quelli consolidati, le aziende stanno sviluppando una nuova comprensione di questa platea e del perché è così importante. Creando una cultura in cui i millennials si sentono coinvolti, le aziende traggono beneficio dalla collaborazione, creatività e autenticità portate da questi giovani.
I millennials rappresentano ora la più larga fetta del mercato del lavoro – 32%, un numero che potrà solo crescere nel prossimo decennio1— infatti si stima che entro il 2025 costituiranno il 75% della forza lavoro mondiale2. Quando nel 2014 i millennials e la Generazione Z sono stati intervistati in 10 mercati globali, entrambe le generazioni hanno scelto la copertura sanitaria quale benefit più importante. In uno studio successivo, svolto a settembre del 2016, la loro priorità è diventata la flessibilità sul lavoro. E attualmente solo il 34% delle aziende la offre3.
Questo deve necessariamente cambiare: le grandi imprese offriranno ai millennials la stessa libertà, flessibilità e mobilità che questi ambiscono dalle start up – fornendo inoltre una più rapida formazione manageriale. I datori di lavoro consentiranno ai millennials di mettere in pratica il loro spirito imprenditoriale, dentro e fuori dall’azienda, e non li scoraggeranno dal prendere l’iniziativa su nuovi progetti o nello svolgere una seconda attività. Questo li renderà più intraprendenti (positivo per l’azienda) e darà un maggiore senso di libertà (positivo per il collaboratore).
Bisogna superare il concetto per cui i programmi benessere sul luogo di lavoro servono per prevenire o rallentare l’insorgere di disturbi della salute. Oggi questi sono visti come dei potenti catalizzatori per il benessere dei lavoratori, delle loro famiglie e più in generale della comunità.
Tra i lavoratori statunitensi che accedono a programmi benessere, solo il 40% afferma che questi programmi migliorano effettivamente la loro salute o il loro benessere, circa un terzo non ne usufruisce e il 10% non è a conoscenza della loro disponibilità1. I lavoratori di oggi sono alla ricerca di una nuova proposta di valore per il dipendente che preveda una maggiore attenzione verso gli aspetti di salute e benessere. Poiché i confini tra vita privata e lavoro stanno diventando sempre più labili, i dipendenti sono alla ricerca di datori di lavoro che promuovano una cultura della salute, ottimizzino l’ambiente fisico e garantiscano programmi, servizi e politiche volti a migliorare il loro benessere. Al contempo, i datori di lavoro stanno adottando un approccio olistico al benessere sul luogo di lavoro, prendendo in considerazione tutti gli aspetti della salute e del benessere dei lavoratori.
Le organizzazioni compiranno un passo ulteriore sforzandosi di rendere i luoghi di lavoro delle “destinazioni” sane per i propri dipendenti – adattando sia il lavoro che l’ambiente di lavoro affinché entrambi siano realmente utili al miglioramento del benessere e di tutte le dimensioni della Qualità della Vita. Queste sono le tipologie di ambiente più cercate e anche richieste dai lavoratori, che hanno compreso come il lavoro possa e debba contribuire al loro benessere, piuttosto che minarlo.
I datori di lavoro accoglieranno questo nuovo approccio al benessere sviluppando programmi olistici, personalizzati e focalizzati sul lavoratore, che guardano al benessere di quest’ultimo come a un reale vantaggio. Troveranno inoltre il modo di spostare le risorse, già limitate, verso soluzioni che migliorino la salute e prevengano l’insorgere di malattie.
1. https://www.globalwellnessinstitute.org/industry-research
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